行業動態

CIO掌控顛覆的三種方式

發布時間:2019-07-02 11:38閱讀次數:

導語:技術領導者現在有機會發揮更大的影響力,并展示其組織的價值和能力,要做到這樣,他們需要具備顛覆性。

 

CDO可能是除了CIO或CTO之外,最常用于描述“進化”的技術主管的頭銜了。CDO中的“D”是指基于組織的需求和目標以及職責范圍的一切事物。例如,首席數字官通常專注于領導數字化和客戶參與工作,而首席數據官則負責管理公司收集和存檔的大量數據并貨幣化。筆者個人最喜歡的是首席顛覆官,負責顛覆現有流程和業務模式,共同創造新的業務機會。

這些角色的出現標志著技術領導者有機會發揮更大的影響力,并展示其現有組織的價值和能力。一個企業是否有一個或多個主管領導企業技術和數字計劃,可能因多種原因而有所不同,包括業務背景和運營模式、現有能力和技能以及其他行業和競爭動態。

例如,德勤2018年全球CIO調查發現,收入在100億美元或以上的組織擁有CDO的可能性是收入在10億美元或以下的公司的兩倍多。但更重要的是,無論頭銜如何,當今技術領導者的角色通常不僅是管理技術,還有轉變組織思維和實踐,重塑業務,并通過技術實現業務創新——即具有顛覆性。

全球CIO調查中,2/3的受訪者預計,未來三年技術領導者的主要責任將是推動變革和共同創造業務解決方案。隨著技術領導者踏上這一征程,他們將會意識到,如果要取得成功,就需要新的方法。以下有三種方法來掌握顛覆:

 

大膽前瞻
Look ahead audaciously

如果沒有明確的變革授權和行政支持,即使是最具顛覆性的領導者也會失敗。全球CIO調查發現,平均而言,CIO將技術預算的18%用于構建新的業務能力。然而,對于我們稱之為數字先鋒的組織而言,即那些有明確的業務使命的組織里,這個比率將增加到25%左右。他們大膽地展望未來,預計在未來三年,他們預算的近三分之一將用于創新。實現這一預算轉變可能需要對技術能力、組織和運營模式進行徹底的重新設計改造,以支持這些投資。

 

采取新的人才方式
Take a new approach to talent

顛覆性領導不是根據特定的職業道路或工作能力多年培養人才,而是通過為他們提供廣泛的經驗和培訓來培養人才。他們正在創造流動的組織結構和敏捷的工作環境,使人們處于必須迅速獲得知識和專業知識的環境。后來,這些領導者認識到,吸引高績效員工的最佳方法是為其提供持續學習新技能的機會。一位CIO制定了一項為期三年、耗資數百萬美元的技能重組計劃,其中80%的現任員工將接受一些培訓。他意識到這不是一次性的努力,并計劃每年為每位技術員工提供為期兩周的員工選擇的培訓,即使培訓內容與他們目前的工作無關。

 

采用非財務性指標
Employ nonfinancial metrics  

隨著組織向敏捷化團隊、產品思維和最低可行產品轉變,質量、速度、客戶體驗和業務價值等指標變得越來越重要。這些指標很難收集和量化,但往往是未來軌跡的重要預測因素,并允許快速修正。

持續的衡量、透明度和客戶導向可以使組織始終專注于確保關鍵非財務指標的進展。一位CIO為高層領導創建了一個非財務指標清單,并要求他們選擇那些他們希望看到的一致性指標。CIO能夠創建一個定制的儀表盤,使每個利益相關者能夠看到這些指標的實時進展。

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